Die Formel SWIFF für smarte Ziele

Stephan Stockhausen Führung & Persönlichkeit, Top Topics 6 Comments

Gerade das alte Jahr geschafft, warten schon wieder neue Zielsetzungen, Meilensteine und Strategien auf uns. Jetzt geht die Jagd auf die Möhre wieder von vorne los. Gerade im ersten Jahresquartal verbringen Führungskräfte viel Zeit damit, Ziele zu definieren, denen sie dann im restlichen Jahr nachlaufen.

Ja, es hilft, große Ziele in Teilziele herunterzubrechen, mit dem Start der Arbeit an der Zielerreichung nicht länger als 48 Stunden warten, schnelle Erfolge sehen – und zugleich lohnt es sich, die Zielliste zu prüfen:

  • Welche langfristigen Ziele stehen darüber? Wie sind die nachfolgenden Kategorien damit sinnvoll verbunden
  • Welche kurzfristigen Ziele gibt es, die innerhalb 2-6 Monaten zu erreichen sind?
  • Welche mittelfristigen Ziele sind im Jahresverlauf zu erreichen?


Langfristziele entstehen aus Vision oder Strategie oder Leitbild und sollten bei Unternehmen elementaren Bezug zum externen wie internen Kunden aufweisen. Sie sind meist so groß und offen formuliert, dass es allen Verantwortlichkeiten im Unternehmen gelingen kann, kurz- und mittelfristige Ziele auf dem Weg dorthin zu definieren.

Bei der Formulierung helfen zwei Formeln.
In der Führungsliteratur begegnet uns immer wieder George Dorans bekannte Formel SMART. Ziele sollen demnach sein:

  • Spezifisch, also konkret beschreiben, was erreicht werden soll
  • Meßbar, also in irgendeiner Form überprüfbar
  • Attraktiv, also erstrebenswert und ggf. herausfordernd (A kann auch für Akzeptiert stehen, was Führungskräfte gern vergessen)
  • Realistisch, also im Einflussbereich des Zieladressaten sein
  • Terminiert, also eine zeitliche Komponente enthalten, bis oder ab wann das Ziel zu erreichen ist

Diese Formel hilft, erst recht dann, wenn ich ab Zielvereinbarung nicht nur laufen lasse, um später das Ergebnis zu bewerten, sondern immer wieder kurze Reflexionen einbaue, in denen geprüft wird:

  • Wie weit bis du auf dem Weg der Zielerreichung?
  • Welche Erfolge hast du dabei schon erzielt?
  • Wo tauchen Schwierigkeiten auf?
  • Mit welchen Aktionen können wir die Zielerreichung fördern?

Mit dieser Feedbackschleife wird die Arbeit an Zielen interaktiv. Wer Ziele erreichen will, braucht Verbündete,die auf die Füße treten, etwas von der Zielerreichung haben, Partner und Unterstützer sein können. In Unernehmen ist diese Rolle klar vergeben: Führungskräfte werden dafür bezahlt, Zielerreichung zu fördern und zu fordern und nicht nur die Vereinbarung über den Zaun zu werfen und dann auf das Ergebnis zu warten.

Darüber hinaus sollte die Langfristorientierung im Ziel verankert sein. So ist in unserer Praxis der Arbeit mit Führungskräften eine ergänzende Weiterführung der erstgenannten Formel entstanden, um die Qualität jedweder Zielvereinbarung zu heben: SWIFF

  • SMART soll es bleiben
  • Wertebewusst, d. h. das Ziel benötigt einen elementaren Bezug zu Unternehmens- und Teamwerten, dienen also dem Sinn des unternehmerischen Tuns; z. B. Vertrieblern zu sagen, sie mögen bitte 20% mehr Umsatz machen, könnte SMART sein; ihnen zu sagen, sie mögen im Sinne der Kundenorientierung täglich mindestens drei direkte Kundenkontakte pflegen und nach deren Bedürfnissen fragen (und daraus entsteht als Nebenprodukt evtl. auch die Umsatzsteigerung) hätte Wertebezug
  • Interaktiv, d. h. ein Ziel sollte idealerweise in Interaktion miteinander entwickelt und reflektiert werden
  • Fordernd, also das (ggf. noch schlummernde) Potenzial des Zielempfängers weckend
  • Fördernd, also diejenigen Maßnahmen beinhaltend, die zur Entfaltung dieses Potenzials notwendig sind

Image credit: alhovik / 123RF Stock Foto

Comments 6

  1. Felix Wiesner

    Nun, das fordert doch glatt eine Antwort heraus!

    „NEIN, ich bin doch ein Manager!“ sage ich und schaue mich nach meinen Mitarbeitern um, die bei diesem, meinen Ausbruch glatt von der Arbeit lassen. „Nein, ich meine, dass Ziele nach SMART voll doof sind, weil sie zum Selbstbetrug animieren“ und sie sind auch langweilig. Nur die coolen Jungs und Mädchen, die man bewundert, kommen in die Liga der außergewöhnlich Erwähnenswerten. Da wollen wir doch hin – wir Manager, oder?

    Wir kennen alle die unzähligen Warstories, die der Legendenbildung dienen. Wenn ich Manager berate, will ich denen doch nicht sagen, wie sie ihren Kram bestmöglich verwalten und das grad noch Machbare einigermaßen rationell schaffen ? Die Zielsetzung muss doch weiter gehen! Ich meine dabei nicht „Visionen“ im negativen Sinne – ich meine dass Ziele ruhig jenseits dessen gesetzt werden sollen, was man derzeit für möglich hält. Sie sagen „man braucht Verbündete“ ein Team, Menschen die aktiv mitziehen? Ist das „Manufaktur für Wachstum?“ Ist das genug?

    Ich will mehr Manager, die „Zielstrebigkeit“, das Zielen und Streben der operativen Ebene überlassen. Ich will Manager, die weiter vorausdenken, als zum nächsten Bonus und Jahresabschluß. Ich will Manager die innovationshungrig sind – Menschen die anderen Freiräume in einem Gebiet geben, von dem sie ahnen, dass es dort Innovation gibt oder so lange da drin arbeiten, bis es Innovation gibt. Innovation verstanden im Sinne, dass es etwas geben wird, das ich heute noch gar nicht kenne.

    Können wir bitte etwas in dieser Richtung tun, damit’s mal so richtig ab geht – ‚Die heutige Hall of Fame im Management ‚ ist von Verwaltungstypen durchsetzt – wo sind Manager-Unternehmer??? Die Kohle für sowas ist bei den heutigen Kapitalkosten zumindest für die großen Unternehmen ja wohl drin! Es scheitert daran, dass viele keinen Ehrgeiz mehr haben (müssen?), Unternehmer zu sein.

  2. Pingback: Vergesst SMARTe Ziele. Verfolgt lieber Visionen! | Klaus Breyer

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    Stephan Stockhausen

    Vielen Dank erst einmal für den kritischen und zu Recht provokanten Diskurs.
    Den meisten Argumenten stimme ich im Kern zu. Dafür steht das „W“ im Swiff. Erst der Bezug zu Vision, Strategie, Sinn, Werten einer Organisation lässt Ziele bedeutsam werden. Alles andere ist Aktionismus.
    Den Wunsch nach mehr Unternehmergeist kann ich nachvollziehen. Am Kopf etlicher Organisationen vermisse ich diese Kraftquelle. Und wo sie tatsächlich wirken sorgen sie gern für Konfusion und Reibung im nachfolgenden Management.
    Diese Reibung halte ich für rollengegeben. Management hat die originäre Aufgabe, die Prozesse und Strukturen so zu gestalten und zu entwickeln, dass visionäre Ziele auch erreicht werden. Mein Bild dazu: In einer Profiküche haben Experten ihren spezifischen Platz in der Menükette, der Chefkoch als Manager achtet auf das richtige Zusammenspiel, bringt jeden an seinen besten Platz und in seine beste Kompetenz und der Unternehmer entscheidet, ob morgen noch ein Gastronomiebetrieb oder eine Autowerkstatt am Markt agiert.
    Was wäre in Organisationen los, wenn bis in die letzte Verästelung echte Unternehmer tätig wären? Als Kunde wünschte man sich vermutlich ganz schnell diese verwaltenden Manager zurück, die für stabile und verlässliche Prozesse und Qualität sorgen.
    Schlussendlich ist jede (visionäre) Idee nur so gut wie ihre Umsetzung. Da mag ich noch so sehr Unternehmersinn haben, ohne Management komme ich dort nicht an. Gerade für Visionäre ist es ja leidvolle Arbeit, das große Ganze wieder in sinnvolle kleinere operative Schritte herunterzubrechen. Ohne die dreht man sich aber im Kreis.
    Existenzgrund und Vision zu klären und alles Tun im Unternehmen darauf auszurichten, ist guter Kern unternehmerischen Seins (und ja, manche Organisation ist innen hohl oder egozentriert), SMARTs oder wie auch immer geartete Ziele zu verfolgen ist Alltagsaufgabe.
    Insofern plädiere ich statt einer Entweder-Oder-Argumentation für eine Sowohl-als auch-Diskussion.

  4. Klaus Breyer

    Es müssen nicht bis zur letzten Verästerlung Unternehmer tätig sein. Aber für Angestellte muss es eine Vision geben, die sie verfolgen können und an derer sie ihr Handeln ausrichten können.

    Unternehmer muss man nur sein, um die Vision aufzustellen :)

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