Entwicklung von Fach- und Führungskräften

Meike Jarosz Coaching & Entwicklung Leave a Comment

Für Mitarbeiter im Unternehmen ist es heute nicht mehr selbstverständlich zu wissen, wo und mit welchen Anforderungen sie in ein oder zwei Jahren eingesetzt werden. Dies setzt ein hohes Maß an Flexibilität voraus und fordert von den Mitarbeitern eine kontinuierliche Entwicklung ihrer Fähigkeiten. Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an Führungskräfte durch moderne Managementmethoden  weg vom anweisenden Vorgesetzten hin zum richtungsweisenden Motivationsgeber und Entwickler der Human Ressource – zu einem „Coach“ für die Mitarbeiter.

Wenn vorhandenen Mitarbeiter nicht nur nach ihren formalen Qualifikationen, sondern vor allem entsprechend ihrer Fähigkeiten, Neigungen und Talente eingesetzt werden, steigt die Motivation, Leistungsfähigkeit und die Identifikation mit dem Unternehmen automatisch. Dadurch setzen sich positive Effekte frei:

  • höhere Mitarbeiterbindung,
  • höhere Produktivität durch höhere Leistungsbereitschaft
  • besseres Betriebsklima durch weniger Konflikte und mehr Verständnis füreinander
  • Wissen im Betrieb bleibt bzw. weitergegeben wird,
  • Ressourcen (finanzielle Ausgaben, Zeit usw.)

In den letzten Jahren hat es sich als nützlich erwiesen, bei der Ermittlung der zu fördernden Mitarbeiter nach dem Phasenmodell (Funktionszyklus) nach Becker vor zugehen. Dieser beinhaltet Phasen wie:

  • Bedarfsanalyse
  • Zielsetzung
  • Kreatives Gestalten
  • Durchführung
  • Erfolgskontrolle
  • Transfersicherung

Wobei meines Erachtens der Entwicklungsbedarf pauschal immer besteht, wenn eine Fach- oder Führungskraft den Anforderungen ihres derzeitigen Arbeitsplatzes nicht gerecht wird, bzw. wenn neue Anforderungen auf ihn zukommen. Der Entwicklungsbedarf in einer Einrichtung kann direkt oder indirekt ermittelt werden. Hierbei wird der direkte Entwicklungsbedarf mit Hilfe des unternehmensabhängigen Soll-Ist-Vergleichs, d.h. aufgrund einer Analyse der bestehenden und zukünftigen Arbeitsplatzanforderungen im Vergleich zu den bereits vorhandenen Qualifikationen der Fach- oder Führungskraft ermittelt. Einige Indikatoren für die indirekte Bedarfsermittlung in einem Unternehmen können beispielsweise eine durchschnittliche Fluktuation, sinkende Qualität im Unternehmen oder aber auch die Verschlechterung des Arbeitsklimas sein.
Bei der anschließenden Bedarfsdeckung sollten die zukünftigen Entwicklungsmaßnahmen geplant und organisiert werden. Bei dieser Planung sollten natürlich auch die Kosten sowie die personellen, zeitlichen, sachlichen und methodischen Voraussetzungen für die Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen einbezogen werden.

Auch nur im Zusammenspiel mit der Unternehmensleitung und mit den teilnehmenden Fach- bzw. Führungskräften kann die Entwicklung zum Erfolg führen. Die Wege zum Erfolg und die eingesetzten Instrumente müssen unternehmensspezifisch, situationsangemessen und teilnahmegerecht gestaltet werden. Als Rahmenbedingung sollten die oben bereits erwähnten die zeitlichen und finanziellen Ressourcen berücksichtigt werden.
Unabhängig von der Unternehmensgröße, Verfügbarkeit der Ressourcen und vorhandenem Know-how sollte die Personalentwicklung insbesondere mit der Personalentwicklungsstrategie, dem Personalmarketing, der Personalgewinnung, einer eventuellen Nachfolgeplanung und der internen Unternehmenskommunikation eng verzahnt werden.
Meiner Meinung nach ist es aber auch erforderlich, nochmals zwischen der Entwicklung von Nachwuchskräften und einer Weiterentwicklung erfahrener Führungskräfte zu unterscheiden. Eine mögliche Vorgehensweise bei der Entwicklung von Nachwuchskräften kann die folgende Reihenfolge sein:

  • Eine Durchführung eines Orientierungs- und Fördergespräches
  • Die Durchführung einer Leistungs- und Potenzialanalyse
  • Die Entscheidung der Eignung für eine Fach- oder Führungslaufbahn
  • Die Erarbeitung eines individuellen Entwicklungsplans
  • Die Umsetzung des entworfenen Planes
  • Die Anschließende Besetzung der angestrebten Fach- oder Führungsposition.

Dieser Prozess sollte insbesondere durch verschiedene Formen wie z.B. kollegiale Beratung, Mentoring oder Coaching der ausgewählten Kraft flankiert werden. Nach der Besetzung der z.B. ersten Führungsposition ist es aus meiner Sicht auch sehr wertvoll für den Stelleninhaber, wenn die ausgewählten Maßnahmen systematisch weitergeführt werden. Die nächsten Schritte sollten dazu möglichst zyklisch durchlaufen werden:

  • Jahresmitarbeitergespräch zur Identifikation von Kompetenzdefiziten und Erarbeitung von weiteren Entwicklungszielen des Mitarbeiters
  •  Eine weitere Planung der oben ermittelten Entwicklungsmaßnahmen
  • Die Umsetzung der geplanten Maßnahmen
  • Der systematische Transfer des gelernten im z.B. Führungsalltag
  • Die Reflexion des Transferprozesses.

Bei der Personalentwicklung sollte aber auch nicht vergessen werden, dass der Schwerpunkt der Entwicklungsarbeit das Lernen im Prozess der Arbeit sein (Learning on the job) denn Erfahrungslernen ist aufgrund der wesentlich einfacheren Transfersicherung wirkungsvoller als externe Seminare; und es setzt eine hohe Reflexions- und Selbstreflexion bei den ausgewählten Kräften voraus. Anhand der folgenden Punkte möchte ich hier noch einmal kurz auf die wichtigsten Methoden der Personal- und Führungskräfteentwicklung nach der Nähe zum Arbeitsplatz aufzeigen.
Die Entwicklung am Arbeitsplatz (Training on-the-job) ist dadurch gekennzeichnet, dass das Lernfeld der teilnehmenden Kraft zugleich ihr gewohntes Arbeitsumfeld ist. Dies bietet somit den Vorteil, dass die Entwicklungsinhalte auf die Alltagsrealität der durchführenden Einrichtungen sowie die Begleitung realer Aufgaben zugeschnitten sind. Hieraus bilden sich wiederum eine Verzahnung zwischen Theorie und Praxis. Zu den Maßnahmen gehört hier unter anderem:

  • Die Unterweisung am Arbeitsplatz
  • Job Enlargement
  • Job Enrichment
  • Job Rotation (soweit wie möglich).

Die Methoden des Training –near-the-job ermöglichen wiederum den Maßnahmeteilnehmern Entwicklungsschritte, wobei sie vorübergehend aus dem üblichen Tagesgeschäft ausgegliedert werden sollten. Im Rahmen dieser Methode setzen sich die Teilnehmer mit konkreten Problemen der Arbeitstätigkeit auseinander. Hierbei bleibt eine große räumliche, zeitliche und inhaltliche Nähe zum Arbeitsplatz bestehen. Einer der Vorteile dieser Maßnahme ist aus meiner Sicht, dass umfangreiche Lerninhalte systematisch und didaktisch aufbereitet und vermittelt werden. Zudem wird durch die Nähe zum Arbeitsplatz die Transferleistung erleichtert. Ich bin der Ansicht, dass folgende Maßnahmen unbedingt zum Training-near-the-job gehören sollten:

  • Qualitätszirkel
  • Multiples Management
  • Coachingmethoden

Abschließend möchte ich hier an dieser Stelle noch einen kleinen Ausblick in diezukünftige Entwicklungsarbeit von Fach- und Führungskräften wagen. Wie bereits von mir schon erwähnt wurde, wird die Komplexität und Variabilität- gerade auch im pflegerischen Bereich -, der weiterhin drohende und bereits vorhandene Mangel an qualifizierten Arbeitskräften sowie erhöhte Ansprüche an die Arbeit weiter zunehmen. Deshalb bin ich der Meinung, dass auch besonders Mitarbeiter ohne Führungsfunktion vermehrt die Gelegenheit zur systematischen und umfassenden Entwicklung erhalten sollten bzw. zukünftig sogar müssen. D.h. personalverantwortliche werden sich zukünftig noch mehr als Personalentwickler betätigen müssen. Die Hauptbestandteile werden dabei die folgenden sein:

  • Potenzialerkennung von Mitarbeitern,
  • Die Delegation von Aufgaben
  • Die Arbeitsplatzgestaltung an sich
  • Das Vorbildverhalten seinen Mitarbeitern als Führungskraft
  • Und das Verwenden von oben bereits erwähnten Coachingmaßnahmen

Gerade durch die steigenden Ansprüche von Mitarbeitern und den erhöhten Arbeitsplatzanforderungen gewinnt eine lern- und motivationsfördernde Gestaltung der Arbeitssituation – vor allem durch die Übertragung von Verantwortung, ganzheitliche Aufgabengestaltung und Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten in der eigenen Einrichtung – weiterhin an Bedeutung. Deshalb ist auch davon aus zugehen das die Ergebnisse der zukünftigen Entwicklung wie folgend aussehen könnten:
Selbstentwicklung wird zur Normalität: Mitarbeiter und Führungskräfte werden zukünftig mehr Verantwortung für die eigene Entwicklung übernehmen

  • On-the-job Entwicklungen werden mehr in den Vordergrund rücken
  • Into-the-job Entwicklungen werden durch wertschöpfungsintensive On-the-job Konzepte verdrängt
  • Strukturelle Personalentwickler werden gefordert: eine lern- und motivationsfördernde Gestaltung der Arbeitssituation gewinnt aufgrund der steigenden Ansprüche der Mitarbeiter mehr an Bedeutung
  • Vorgesetzte als zentrale Personalentwickler: die Rolle des Vorgesetztenwird noch stärker als bisher von den Mitarbeitern als Personalentwickler wahrgenommen.

Sowohl Personalentwicklung als auch Personalauswahl müssen und sollten die veränderte Rolle der Mitarbeiter in der Einrichtung und die daraus folgenden neuen Schlüsselqualifikationen berücksichtigen. Mayerhofer gibt hierzu folgende Schlüsselkompetenzen an:

  • Befähigung zur Selbständigkeit und autonomer Aufgabenbewältigung
  • Einen hohen Grad an Identifikation mit der Aufgabe oder intrinsische Arbeitsmotivation
  • Soziale und kommunikative Qualifikationen
  • Reflexive Fähigkeiten
  • Meta-Qualifikationen.

Laufbahnberatung, Karriere-Service, das Schaffen von Plattformen für „Talente“ und vor allem Mentoring und Coaching werden die traditionellen Formen des Personalmanagements ersetzen. Fach- und Führungskräfteentwicklung wird somit wichtiger als die Personalauswahl. Meiner Meinung nach wird die Personalauswahl in ihrer Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens weit hinter die Personalentwicklung zurückfallen.
Die von mir oben genannten Trends im Personalmanagement bilden die Basis für neue Herausforderungen in diesem Umfeld und stellen implizit die Forderung nach zusätzlichem, für die heutigen Anforderungen geeignetem Instrumente zur Förderung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern in den Raum. Ein solches Instrument stellt das Coaching dar, welches – insbesondere bei sich verändernden Arbeitsbedingungen im Hinblick auf die Arbeitsinhalte bzw. den Arbeitsplatz –der Förderung der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräften im Unternehmen dient. Beispiele für Situationen in der Fach- und Führungskräfteentwicklung, in denen Coaching erfolgreich angewandt werden kann, sind unter anderem:

  • Vorbereitung auf eine neue Führungsposition,
  • Bewältigung herausfordernder innovativer Projekte
  • Self-Assessment in kritischen Situationen

Letztendlich ist es natürlich auch so, dass Führung durch Aus- und Weiterbildung erlernbar ist, aber dieses meistens um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, nicht ausreicht. Eine neue Führungskraft braucht gerade in der heutigen Zeit eine umfassende Reflexion und Begleitung, um ihre Führungsqualitäten auszubauen, weiterzuentwickeln und dem Unternehmen weitestgehend anzupassen. Coaching (extern oder intern) nutzt hier die Erfahrung der Fach- und Führungskraft, um das Handeln im Alltagsgeschehen aus verschiedenen Dimensionen zu betrachten. Es soll in der Fach- und Führungskräfteentwicklung die Veränderungsmöglichkeiten im persönlichen Verhalten zu erkennen und dadurch neue Fähigkeiten zu entwickeln, um diese dann in der Praxis dann umzusetzen. Ein weiterer Vorteil bei dieser Maßnahme liegt in der Langzeitwirkung durch die in Gang gesetzten Veränderungsprozessen.

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