„Hit the bull´s eye“ – die richtigen Treiber in Change Prozessen

Detlef Duwe Coaching & Entwicklung, Führung & Persönlichkeit Leave a Comment

Kaum ein Thema findet in Veränderungsprozessen eine so große Beachtung wie der Fokus auf die Treiber im Geschehen, die Change Agents. Schon vor Jahren titelte eine Change Studie: „Der Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprozesses hängt vom Verhalten und der Einstellung der Beteiligten ab. Deshalb ist den weichen Faktoren mindestens ebenso viel Bedeutung beizumessen wie den Fakten“ (Capgemini, 2003, S.1). „Erfolgreiche Veränderungsprozesse basieren auf dem vielbeschworenen “Mitnehmen der Menschen“ (Capgemini. 2010, S.21), und somit erhält die „Führungsaufgabe Change“ (Schmidt-Kartenbender 2010) „zur Sicherstellung von Mobilisierung und Commitment“ (ebenda) eine Top-Priorität im Change Management. Auch mit Blick auf die Zukunft sehen die Befragten der Capgemini Studie „in 2020 (…) Change als Bestandteil der Führungsarbeit, mit einer wachsenden und selbstverständlicheren Bedeutung im Alltag“ (a.a.O., S. 12).

Demnach ist die Auswahl und Entwicklung geeigneter Schlüsselpersonen, die den notwendigen Veränderungswillen in sich tragen und den langen Atem für das Durchschreiten des berühmt-berüchtigten Tals der Tränen (Psalm 84,7; Krüger, 2009, S. 224 ) besitzen, eine permanente Herausforderung für das Management und seine Führungskräfte.
Die Annahme, dass die Motivation zur aktiven Beteiligung in Veränderungsprozessen per se intrinsisch gegeben ist – schließlich ist es ja das eigene Unternehmen, das zum Wohle aller Beteiligten weiter entwickelt werden soll – erweist sich als Trugschluss. Festzustellen ist vielmehr, dass „je höher die Betroffenheit (.), desto stärker (.) eine skeptische Grundeinstellung gegenüber den betrieblichen Veränderungen“ besteht (Capgemini 2003, S. 28 und 2010, S. 46). Es ist und bleibt zukünftig „eine der zentralen Aufgaben von Change Management (.): Die Belegschaft für jeden Wandel immer wieder aufs Neue zu gewinnen“ (ebenda).

Als treibender Stakeholder in diesem Prozess ist das Top-Management mit seinen Führungskräften gefordert, einen Veränderungsprozess „auf allen Ebenen sicherzustellen (…) und diesen auch geschlossen an die Mitarbeiter“ (Schmidt-Kartenbender, 2010, S. 23) weiterzugeben. Dazu brauchen die Change Treiber ein „neues Denken, das von Vertrauen geleitet ist, und den Blick der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf Veränderungssituationen einbezieht und sie bei der Entwicklung von Veränderungskompetenzen unterstützt“ (Wittwer, 2010, S. 165).

Ein Blick in den Gallup Engagement Index 2010 (Gallup 2011) zeigt den Abgleich dieser Forderungen mit der Realität in bundesdeutschen Unternehmen. Die Befragung zum Führungsverhalten hat u.a. ergeben, dass „nur jeder fünfte Beschäftigte (19%) bekundete, dass sein Vorgesetzter ihn dazu inspiriert hat, Dinge zu tun, die er sich zunächst nicht zugetraut hat (2008: 20%)“ (Gallup, 2011, S. 38). Und „gerade einmal jeder siebte Arbeitnehmer (14%) sagte, dass sein Vorgesetzter mit ihm ein gehaltvolles Gespräch über seine Stärken geführt hat (2007: 10%)“ (ebenda).

Diese und weitere „Schwachstellen im Führungsverhalten“ (Gallup 2011, S. 37 f.), die aus systemischer Perspektive wechselwirksam und multifaktoriell bedingt zu sehen sind, führen zu der Forderung, „dass Organisationsstrukturen entwickelt werden, die Lern- und Beteiligungsmöglichkeiten eröffnen, in denen Veränderungskompetenz erworben und nach Möglichkeit als stabile Fähigkeit in der Organisation verankert wird“ (Wittwer, 2010, S. 163). Der Erwerb von Veränderungskompetenzen wird somit als ein Thema interdependenten, individuellen und organisationalen Lernens gesehen. Hierfür wird in der Change Management Studie von Capgemini der Begriff Changeability eingeführt. Dieser setzt sich aus den drei Dimensionen „Veränderungsbereitschaft, Veränderungskompetenz und Veränderungsmöglichkeit“ zusammen (Capgemini, 2010, S. 35). Während sich die dritte Dimension auf den Handlungsrahmen einer Organisation sowie ihre Umfeldbedingungen bezieht, betreffen die ersten beiden Dimensionen die individuellen Eigenschaften der Mitglieder einer Organisation. Diese Unterscheidung von Können und Wollen ist nicht neu. Zukunftsweisend ist es allerdings, ausgehend von einer individuellen Ebene beide Faktoren bei der Initiierung und Steuerung von organisationalen Veränderungsprozessen als maßgebliche Erfolgsfaktoren zu betrachten.

Nun halten die angewandten Sozialwissenschaften mit Blick auf das Handlungsfeld Change ein breites Interventionsrepertoire bereit, das internen und externen Beratern helfen soll, ihren Klientensystemen effektiv und effizient unter die Arme zu greifen. Dabei kommt der Individual- und Organisationsdiagnostik eine bedeutsame Rolle zu.

Methodenklassiker wie die SPOT- und Kraftfeldanalyse so wie eine Reihe neuerer, auf Prozesse und Strukturen abzielender Konzepte und Instrumente (vgl. Königswieser/Exner, 2006) als auch das eher personzentrierte Appreciate Inquiry (Cooperrider/Whithney, 2005) versuchen, hilfreichen und weniger förderlichen organisationalen und individuellen Funktionslogiken auf die Spur zu kommen.

Dabei spielt die Frage, wie entwicklungs- und veränderungsfähig eine Organisation überhaupt (noch) ist, eine gewaltige Rolle. Ein starker Wettbewerb, schwankende Umsätze und Erträge, Betriebsergebnisse unter Plan bei zeitgleicher Erhöhung der Ziele, schlechte Werte in den KPIs und niederschmetternde Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen bauen einen massiven Druck auf Führungskräfte und Mitarbeiter auf. Die Folge: Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation nehmen rapide ab, wie die aktuelle Gallup-Studie zeigt (Gallup 2011). Mitarbeiter und Führungskräfte fühlen sich leer und ausgebrannt, demotiviert und vielfach kaum noch in der Lage, den wachsenden Anforderungen der Unternehmensentwicklung nachzukommen.

Allzu leicht wird im Hype systemischer Denkansätze übersehen, dass es Menschen sind, die mit ihren Entscheidungen Organisationen gestalten. Motivation, Leistung und Arbeitszufriedenheit aber auch Stress und Burnout sind in täglichen Managemententscheidungen zu verantwortende Themen – zum Wohl aber auch zum Leid der Betroffenen. Und es ist die Aufgabe von Management und Führungskräften, förderlich und hilfreich wirkende Veränderungsmöglichkeiten organisationaler Art zu implementieren und damit den Legitimationsrahmen für Change-Akteure zu schaffen.

Zugleich sind Berater und Beraterinnen gefordert, mit präzisen, validierten und zuverlässigen Instrumenten zu arbeiten, dieses komplexe Wirkungsgefüge von Können, Wollen und Dürfen zu entwirren und passende Interventionen vorzuschlagen. Eine wahrhaftige Rüttelstrecke für die Tool-Box!

Aus der unüberschaubaren Fülle diagnostischer Verfahren ragt ein zukunftsweisendes Instrument heraus, das Verfahren profilingvalues© (www.profilingvalues.com). War es doch bisher nur möglich, Potenziale in den verschiedensten Kompetenzbereichen eines Menschen zu erheben, so erlaubt dieses Instrument die zeitgleiche Korrelation mit der Aufmerksamkeit einer Person, dieses Potenzial auch tatsächlich zeigen und anwenden zu wollen. Zwar erheben eine Reihe diagnostischer Instrumente die grundsätzliche Motiv- und Wertestruktur eines Menschen, sagen aber damit noch nichts über seine situative Motivation aus. So können Leistung und Erfolg prinzipiell Treiber in der Wertestruktur eines Menschen sein. Damit ist allerdings noch nicht gemessen, ob sich jemand in seinem aktuellen Arbeitsumfeld auch wirklich leistungs- und erfolgsorientiert verhält und dabei die Menschen mitnimmt oder andernfalls, was ihn oder sie bremst, ihr Potenzial zu entfalten. In dieser Unterscheidung von Können und Wollen liegt der überragende Wert dieses Instruments. Denn gerade der volatile Charakter des Wollens, die Momentaufnahme der situativen Kapazitäten, macht es erst möglich, sowohl Mitarbeiter und Führungskräfte passend einzusetzen als auch passende Interventionen für Beratung und Coaching auszuwählen.

Dieses wissenschaftlich umfassend durchgetestete Instrument (Pomeroy, 2005) wurde von Dr. Ulrich Vogel (www.profilingvalues.com) entwickelt und basiert auf den wissenschaftlichen Arbeiten von Professor Robert S. Hartman (http://www.hartmaninstitute.org/), die sich auf das persönliche Wertesystem des Menschen beziehen. Es zeigt sehr präzise, wie gestaltungswillig und veränderungsfähig Menschen in ihren Organisationen sind. Und es zeigt auch, wer zwar grundsätzlich das Zeug zum Change-Treiber hat, allerdings aufgrund des Zusammenspiels persönlicher und vorherrschender organisationalen Bedingungen erst gar nicht zum Zuge kommen kann.

Changeability ist die aktuelle und zukünftige Herausforderung für Organisationen. Manager und Führungskräfte fragen sich deshalb oft, ob sie den richtigen Mann/die richtige Frau am richtigen Platz haben, ob das Team richtig zusammengestellt ist und ob sie selbst die nötige visionäre Kraft ausstrahlen. Bin ich ein überzeugter und zugleich überzeugender Change-Treiber? Schaffe ich als Manager die notwendigen kreativen Freiräume für meine Führungskräfte und Mitarbeiter?

Selbstreflexion und Feedback helfen bei diesen Fragen sicherlich weiter, eine Messung mit profilingvalues© kommt jedoch einem „Quantensprung“ gleich. Durch individuelles Priorisieren von Wertbegriffen und -aussagen bildet dieses Verfahren das persönliche Wertesystem eines Menschen in sehr kurzer Zeit ab. Die Variabilität der vorgenommenen Reihungen ist durch das Rangordnungssystem nahezu unendlich – so wie die tatsächlich unterschiedlichen menschlichen Persönlichkeiten. Aus den Ergebnissen des Profilings sind dann Persönlichkeitseigenschaften, Neigungen und Interessen sowie Fähigkeiten und aktuelle Handlungsmotive systematisch und schlüssig darstellbar. Die Ergebnisse sind stabil und sicher, denn das persönliche Wertesystem „wechseln“ Menschen nicht. Im objektiven Abgleich persönlicher Interessen und Kompetenzen mit den Anforderungen organisationaler Aufgaben und Rollen liegt der größtmögliche Wirkungsgrad für Teilnehmer und Auftraggeber. Psychologisch und betriebswirtschaftlich damit ins Schwarze zu treffen, das ist „Hit the bull´s eye“.

Der Verfasser dieses Beitrags wendet profilingvalues© in organisationalen Beratungsprozessen, im Coaching und in der Personalauswahl erfolgreich an. Dazu liegen umfangreiche Studien, Erfahrungsberichte und Projektarchitekturen vor, die gerne erfragt werden können.

Literaturverzeichnis
Capgemini Consulting (2003): Change Management 2003/2008: Bedeutung, Strategien, Trends (Studie). Berlin (Capgemini Broschüre).
Capgemini Consulting (Hg.) (2010): Change Management Studie 2010. Business Transformation – Veränderungen erfolgreich gestalten. Berlin (Capgemini Broschüre).
Cooperrider, David L.; Whitney, Diana Kaplin (2005): Appreciative inquiry. A positive revolution in change. 1st. San Francisco, CA: Berrett-Koehler. Online verfügbar unter http://www.worldcat.org/oclc/60558855.
Dybowski-Johannson, Gisela (1998): Aspekte beruflicher Aus- und Weiterbildung im europäischen Vergleich. Bielefeld: Bertelsmann.
Gallup GmbH (2011): Engagement Index Deutschland 2010. Berlin. Online verfügbar unter http://eu.gallup.com/berlin/118645/gallup-engagement-index.aspx, zuletzt geprüft am 19.6.11.
Königswieser, Roswita; Exner, Alexander (2006): Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager. 9. Aufl. Stuttgart: Klett-Cotta (/Management – Die blaue Reihe]).
Krüger, Wilfried (2009): Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung. 4. Aufl. s.l: Gabler Verlag. Online verfügbar unter http://ebooks.ciando.com/book/index.cfm/bok_id/29294.
Pomeroy, Leon (2005): The new science of axiological psychology. Amsterdam: Rodopi (Value inquiry book series, 169).
Schmidt-Kartenbender, Dirk (2010): Change Management als eine der wichtigsten Management-aufgaben: Wie denn nun? Zusammenspiel Change Management und Human Ressource am Beispiel einer Unternehmensintegration. In: Frank Strikker (Hg.): Human Ressource im Wandel. Veränderungskompetenzen entwickeln. Bielefeld: Bertelsmann, S. 13–36.
Strikker, Frank (Hg.) (2010): Human Ressource im Wandel. Veränderungskompetenzen entwickeln. Bielefeld: Bertelsmann.
Wittwer, Wolfgang (2010): Vom ´Betroffenen` zum Change Agent – Management von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen durch individuelle Veränderungskompetenz. In: Frank Strikker (Hg.): Human Ressource im Wandel. Veränderungskompetenzen entwickeln. Bielefeld: Bertelsmann, S. 159–180.

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