Unternehmensnachfolge meistern

Regina Höck Coaching & Entwicklung Leave a Comment

Die Persönlichkeit als Schlüssel zur klugen Nachfolgeregelung

Nach Schätzung des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung steht
bis 2014 jährlich in rund 22.000 Familienunternehmen die Regelung der
Unternehmensübergabe an. Meist ist es der Wunsch der Inhaber, die
Verantwortung für das Unternehmen in die Hand eines
Familienmitglieds – in der Regel den Sohn, die Tochter oder mehrere
Kinder – zu geben. Nicht immer ist dies jedoch möglich. Ob Nachfolge
innerhalb der Familie oder aus dem Kreis leitender Angestellte, ob
externe Suche oder Verkauf – Rat von außen kann hier Gold wert sein.
Damit die Übergabe gelingt, sollten jedoch nicht nur rechtliche,
kaufmännische und fachliche Aspekte berücksichtigt, sondern auch
die Persönlichkeiten der Akteure bewusst in den Auswahl- und
Gestaltungsprozess miteinbezogen werden.

Mehrere tausend Unternehmensübergaben scheitern pro Jahr. Eine noch
größere Zahl hat mit enormen Reibungsverlusten in der Übergabephase zu
kämpfen. Die häufigsten Ursachen sind neben der Vernachlässigung einer
frühzeitigen Planung und der fehlenden ganzheitlichen
Unternehmensperspektive vor allem die mangelnde Kommunikation
zwischen den Beteiligten und in den Betrieb hinein sowie die Auswahl der
falschen Person. Dabei lässt sich die fachliche Eignung aufgrund von
Erfahrungen und Referenzen noch relativ einfach feststellen. Doch wie findet
man die optimale Passung zwischen Unternehmerwerten,
Unternehmenskultur und individueller Persönlichkeit? Gemeint ist hier ein
zweiseitiger Prozess, der sowohl die Bedürfnisse des Inhabers als auch die
der Nachfolgekandidaten beachtet.

Regina Höck hat sich auf die Beratung von Familienunternehmen spezialisiert, die sich im Prozess der Übergabe befinden oder diesen vorbereiten wollen. Die Betriebswirtin ergänzt die klassische kaufmännische und juristische Beratung um eine wesentliche Komponente. Die 49-Jährige setzt dabei das Reiss Profile ein,
um anhand individueller Persönlichkeitsprofile die Motive, Werte und Ziele
der Beteiligten herauszuarbeiten. Diese Reflexion stellt eine wesentliche
Basis für Verständnis und Vertrauen in der oft schwierigen Übergabephase
dar.

Praxisbeispiel: Motivorientiert das Erbe sichern
Ein Beispiel aus der Praxis: Das Inhaberehepaar Eva und Peter führt ein
Fertigungsunternehmen der Energie- und Umweltbranche. Aktuell findet der
Übergang zur Töchtergeneration (Emelie, Stefanie und Kathrin) statt. Wie
die Persönlichkeitsprofile von Eva und Peter zeigen, sind beide
entscheidungsfreudig und geben den Dingen gern die Richtung vor. Im
Kontakt mit anderen schätzen sie die Auseinandersetzung und den
Wettbewerb. Die Familie und der erreichte soziale Status bedeuten ihnen
viel.

Neben diesen Gemeinsamkeiten weisen ihre Profile aber auch auf
Unterschiede hin. So denkt Eva sehr praktisch, während Peter den Dingen
gern auf den Grund geht. Eva führt kooperativ, Peter eher direktiv. Peter
sind Loyalität und Integrität wichtig, bei Eva überwiegen Ziel- und
Zweckorientierung. Das Ehepaar hat in der Vergangenheit einen modus
vivendi gefunden, seine vielfältigen Werte, Ziele und Motive zum Wohle der
Firma einzusetzen, wie der Unternehmenserfolg beweist.

Mit dem geplanten Eintritt der beiden Töchter Emilie und Stefanie in das
Unternehmen wird das Beziehungsgeflecht komplexer. Betrachtet man die
Profile der Schwestern, so fällt auf, dass sie viele ähnliche Antriebe haben,
also prinzipiell ein „Gleichklang“ zwischen den Beiden möglich ist. Beide
wollen Einfluss nehmen und Entscheidungen treffen und sind dabei sehr
teamorientiert. „Sozialer Sprengstoff“ zwischen den Schwestern liegt
hingegen im Motiv „Anerkennung“ verborgen. Während Emelie
selbstbewusst ist und mit Lob sparsam umgeht, strebt Stefanie nach
Anerkennung und Perfektion, zugleich ist sie sensibel und empathisch. Auch
im Umgang mit Konkurrenz bestehen Unterschiede. Emelie ist eine
Kämpferin, die stets gewinnen will. Stefanie steigt früher aus Konflikten aus
und versucht zu vermitteln.

Regina Höcks Begleitung stellt diese emotionalen Aspekte in den
Vordergrund des Beratungsprozesses. Ihre Analysen und Feedbacks helfen
den Schwestern, Eigenschaften schätzen zu lernen, auf die sie sich im
Führungs-Duo verlassen können, aber auch mögliche Konfliktpotenziale zu
erkennen – sei es in der Beziehung untereinander und zur
Gründergeneration oder in der Kommunikation mit den Mitarbeitern.
Emotionale Brücke zur Vorgängergeneration

Die Analyse zeigt aber auch, wo es den Schwestern schwerfällt, sich in
andere einzufühlen und sich daher „blinde Flecken“ in der Wahrnehmung
einstellen. Beispielsweise sind beide ausgesprochene Pragmatikerinnen
(niedriges Motiv „Neugier“ kombiniert mit einer hohen Ziel- und
Zweckorientierung). Eine wesentliche Basis für den Unternehmenserfolg war
aber stets die technische Innovationskraft, die maßgeblich durch Peters
hohe Neugier und hohes soziales Verantwortungsgefühl angetrieben wurde.
Die Töchter haben aufgrund ihrer Motivkonstellation jedoch wenig
Wertschätzung für Peters „Tüftelei“ und umweltorientierte Erfindungen übrig.

Höck schlägt daher vor, die dritte Tochter Kathrin und deren Ehemann
Matthias in die Nachfolgeberatung mit einzubeziehen. Wie sich herausstellt,
bringt Matthias in punkto Neugier eine ähnliche Neigung mit wie Peter und
kann auf dieser Basis eine emotionale Brücke zu ihm bilden, die die Töchter
nicht in der selben Art und Weise herstellen können.

Durch gezieltes Coaching lernen die Gründer- und die
Nachfolgergeneration, ihre komplementären Denk- und Arbeitsweisen zu
verstehen und zu respektieren. Der Prozess erleichtert den Gründern
loszulassen. Die Nachfolger unterstützt er dabei, ein effektives
Managementteam zu bilden.
Dazu Höcks Fazit: „Eine Unternehmensnachfolge ist gerade für den Gründer
oder Inhaber ein höchst emotionaler Vorgang. Es gilt, sich vom
Tagesgeschäft des Lebenswerks zu trennen. Auf den Nachfolger wiederum
kommt die Herausforderung zu, das Unternehmen in sichere Bahnen zu
lenken und die Mitarbeiter mitzunehmen. Es ist also nur folgerichtig, bei der
Übergabe auf die emotionalen Grundbedürfnisse zu schauen, damit
nachhaltige Lösungen gefunden werden können.“


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