Organizational Burnout

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Das versteckte Phänomen ausgebrannter Organisationen
Wenn erfahrene Manager nicht mehr wissen, was sie noch tun können, um das Unternehmen wieder zu früheren Erfolgen zu führen und wenn Consultants kommen und gehen, ohne dass die Beratermethoden Wirkung zeigen, dann hat sich mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Organizational Burnout (OBO) eingeschlichen.
Organizational Burnout? Vermutlich gab es das Phänomen ausgebrannter Organisationen oder Institutionen schon immer, nur war es bislang nicht systematisiert beschrieben. Es ist dem neuen Buch von Gustav Greve zu verdanken nun nachlesen zu können, wie Organisationen ausbrennen können.
Gustav Greve ist seit gut 25 Jahren Business Consultant, Unternehmer und Coach, die längste Zeit davon als Vice President bei Arthur D. Little. Nach mehr als 200 Projekten hat er in seinem Buch das Phänomen des OBO ans Licht gebracht. Das Buch eröffnet neue Perspektiven auf den erlebten Alltag in Unternehmen, es zeigt Instrumente zur Analyse und zur Bewältigung, zur Rehabilitation und zur Prävention des OBO an vielen Beispielen.

Was ist eigentlich unter OBO zu verstehen?
Das Organizational Burnout liegt dann vor, wenn sich ein aktives Organisationssystem, unabhängig davon, ob der Organisationszweck marktnah oder marktfern ist, in einem erschöpften und paralysierten Zustand befindet und mit eigenen Ressourcen diesen, als unerwünscht erkannten, Zustand nicht mehr positiv verändern kann.

Das klingt kompliziert?
Das ist ganz einfach: Das Unternehmen ist scheinbar gut aufgestellt, aber die gewohnten Erfolge bleiben aus. Man versucht schneller und härter das zu tun, womit man früher immer Erfolg hatte. Wenn allerdings dann die Erfolge immer noch ausbleiben, neue Führungskräfte kommen und gehen und wenn man sogar beginnt die Misserfolge zu verschleiern, hat sich mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Organizational Burnout ausgebreitet.

Warum ist OBO ein aktuelles Thema, wenn es das Phänomen wohl immer schon gab?
Heute müssen Unternehmen immer schneller, effizienter, flexibler und internationaler, also immer intelligenter, agieren. Aber sie haben kaum noch Chancen eine stabile Kultur zu entwickeln oder kaum die Zeit, die Beschäftigten immer wieder neu mental auf den Strukturwandel vorzubereiten. Nur intelligente Organisationen sind heute wettbewerbsfähig aber gerade intelligente Organisationen sind prädestiniert für den Virus des Organizational Burnout. Der Grund: Hier sind Corporate Spirit und Corporate Beliefs, sowie informale Strukturen besonders ausgeprägt, ja die eigentliche Basis für den Erfolg. Diese Hochleistungsorganisationen sind sensibel wie Rennpferde, behandelt werden sie aber wie Lastesel.

Gibt es typische Gründe für das OBO?
Immer die gleichen sechs Gründe begünstigen den OBO: Erfolgsarroganz der Führung, Scheuklappen vor disruptiven Marktveränderungen, alte Management-Antworten auf neue Fragen des Marktes und der Umwelt, übertrieben tolerante Fehlerkultur, Zwangsfusionen ungleicher Organisationskulturen und Firmenübernahmen mit unfreundlichen Konsequenzen.

Trifft das OBO ein Unternehmen völlig unvorbereitet?
Für das OBO gibt es weder eindeutige Frühwarnindikatoren noch die Bereitschaft der Verantwortlichen nach den ersten Symptomen bewusst Ausschau zu halten. Man beobachtet den Markt, man analysiert die internen Zahlen und hat ein umfassendes Toolset für alle betriebswirtschaftlichen Entwicklungen. Für die Symptome des OBO gab es bislang kein Analyseinstrument und keine Kennziffer. Auf der website findet man jetzt einen Früherkennungstest.

Woran erkennt man die Betroffenheit?
In der ersten, der latenten Phase des OBO, sind folgende Symptome typisch: Der Markt reagiert zunehmend negativ auf die Angebote – scheinbar rätselhaft und unerklärbar. Dann nimmt die Produktivität schleichend ab und die internen Anforderungen binden mehr und mehr Zeit und Energie. Die Ressourcen werden knapper, man weiß eigentlich nicht warum und zunehmend funktioniert der Betrieb trotz und nicht wegen des Managements. In den folgenden drei OBO-Phasen (akut, chronisch und letal) wird der Zustand immer bedrohlicher und die Umkehr fällt immer schwerer. Insgesamt gibt es 20 vernetzte – sich steigernde – Symptome, die typisch für das OBO sind.

Aber was sind die Folgen des OBO und wie reagiert das Management?
Das OBO ist nicht zuletzt deshalb so gefährlich, weil die Folgen bereits ihr zerstörerisches Unheil anrichten, noch bevor bemerkt wird, dass eine „Burnout-Infektion“ vorliegt. Dazu tritt der fatale Effekt der Realitätsverweigerung des Managements. Diese Realitätsverweigerung gibt dem Management eben nicht das Gefühl von Hilflosigkeit, sondern im Gegenteil: die Führung ist überzeugt davon, die Lage „voll im Griff“ zu haben. Typische Folgen des OBO sind:

• Kraftlose Führung: „Vogel Strauß“ in der Chefetage
Die Energie und das Charisma der Führungsperson erschlaffen, es tritt eine Art „Entzauberung“ der Persönlichkeit ein. Das Management taucht mehr und mehr ab, wird unsichtbar.
• Komplexe Überorganisation der Prozesse: Viele E-Mails und lange Listen, nichts wird besser
Vor dem Hintergrund des schwächelnden Managements werden die Ansprüche der zweiten und dritten Ebene nach visionärer und konsequenter Führung lauter. Das Management aber verwechselt Führung mit Aktionismus.
• Schneller, härter, erfolgloser! Personalführung in der Sackgasse
Das Management wird im OBO das tun, was es am besten kann, nämlich den Anspannungsgrad der Mannschaft erhöhen und bessere und schnellere Leistungen verlangen.
• Innovationslücke: Das OBO verbraucht tückischerweise alle organisationale Energie für die ständige neue Selbstorganisation unter Stress. Das heißt, es fehlen die kreativen Energien für neue Lösungen bestehender Probleme oder gar für Innovationen.

Es gibt ja auf der Website einen Selbsttest, aber wenn man den ausgefüllt hat, was hilft das? Kann man sich selbst aus der OBO-Spirale befreien?
Je komplexer die OBO-Symptome im Verlauf der vier OBO-Phasen werden, desto schneller müsste reagiert werden, um schlimmere Konsequenzen zu verhindern. Aber tatsächlich wird die Reaktionszeit langsamer, weil die zunehmende Komplexität des OBO die Organisationsträgheit erhöht. Im Fall der Selbstheilung entsteht eine scheinbare Besserung, der akute Verlauf verlangsamt sich. Der Grund: Alle schöpfen Hoffnung und sehen bereits Besserungen, selbst wenn nur an den Symptomen kuriert wird. Umso größer ist dann die Enttäuschung, wenn sich diese Heilung als oberflächlich und trügerisch herausstellt. Dann galoppiert der Verlauf des OBO in die Hoffnungslosigkeit. Es entsteht die Rettungsillusion der Eigentherapie.

Was sollte man gegen das OBO tun und ist eine OBO-Therapie nachhaltig?
Oft bedarf es mit der Hilfe eines OBO-Coaches, um eine neutral moderierte Anamnese und die kollektive Anerkennung eigener Betroffenheit zu erreichen. Dieser Coach ist kein Unternehmensberater im üblichen Sinn, sondern Katalysator und Moderator, Schiedsrichter und Wegbereiter. Die individuelle OBO-Therapie durchläuft typischerweise vier Schritte:
• Die ehrliche Diagnose
• Die wirksame Therapie
• Die stabilisierende Rehabilitation
• Die Prävention gegen den Rückfall

Es gibt leider keine Wunderheilung. Es wäre auch eine Illusion zu glauben, dass später, nach dem „Ausheilen“ des OBO, alles wieder so sein könnte wie früher. Tatsächlich wird sich das OBO in das organisationale Gedächtnis eingraben und man wird noch Jahre später von der „dunklen Zeit“ sprechen. Das wesentlichste „Medikament“ in der OBO-Therapie ist Vertrauen! Vertrauen in die Führung und das System. Dem Prozess des OBO gingen immer auch Enttäuschungen über nicht eingelöste Versprechungen voraus. Daraus entwickelte sich über die Zeit ein tiefverankertes Misstrauen. Diesen Mangel an Vertrauen gilt es nun zu heilen. Letztendlich kann man es mit Konsequenz und Vertrauen schaffen.

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