Burnout – couragierte Mitarbeiterführung ist gefragt

Belinda Villbrandt Führung & Persönlichkeit, Gesundheits- & Stressmanagement Leave a Comment

Burnout – ein Thema, über das immer wieder viel geschrieben und diskutiert wird. Schlagzeilen wie „Wenn die Seele ausbrennt“ oder „Harte Schale, weicher Kerl“ sollen das angebliche Massenleiden – gestützt durch Studien – in den gesellschaftlichen Fokus rücken.

Laut einer aktuellen (2011) Auswertung des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WidO) war im Jahr 2010 jeder zehnte Fehltag am Arbeitsplatz durch psychische Probleme bedingt. Z73.0 lautet in der ICD, der internationalen Klassifizierung der Erkrankungen, das Kürzel für Ausgebranntsein und den Zustand der totalen Erschöpfung. Kann man bei knapp 100.000 Burnout-Erkrankungen im Jahre 2010 (Quelle AOK-Studie) von einem Massenleiden sprechen? Wir sagen JA, denn die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen sind beträchtlich. Erschöpfungszustände, depressive Verstimmungen und sonstige psychosomatische Leiden führen häufig zu längeren Ausfallzeiten, die auch im Geldbeutel des Unternehmens zu Buche schlagen.

Verständnis nur bedingt vorhanden
Doch trotz der weitreichenden Folgen begegnen uns immer wieder Menschen, die die Burnout-Spirale eher als eine kleine, unangenehme Randerscheinung, ein kleines „Problemchen“ ohne große Auswirkungen, einstufen. Für sie existieren nur wenige Berührungspunkte. Gern wird auch mal amüsiert hervorgezogen „Ich kann das nicht machen, ich habe Burnout.“ Gerade in den Chefetagen ist häufig nichts von der Sensibilität zu spüren, die der Umgang mit Burnout oder anderen psychosozialen Belastungen erfordert. Verständnis? Nur bedingt vorhanden!
Somit ist es auch keine Überraschung, dass nach Erhebungen von Skolamed, einem Spezialistenforum für Gesundheitsmanagement 50% der befragten Unternehmen nicht wissen, wie viel Geld sie pro Mitarbeiter in gesundheitsrelevante Maßnahmen stecken. Die andere Hälfte der befragten Unternehmen gibt dagegen jährlich für jeden Beschäftigten bis zu 30 € aus! Es wird für die Gesundheit der Mitarbeiter also häufig weniger Geld ausgegeben als für die alljährliche Weihnachtsfeier.

Burnout-Spirale – wie sie sich entwickeln kann
Wer kennt sie nicht, die chronische Müdigkeit und den Energiemangel, die sich durch Reizbarkeit, Konzentrationsschwierigkeiten und eine unangenehme Schlappheit bemerkbar machen? So lange es sich hierbei um Phasen handelt, die sich durch Erholung wieder abbauen lassen, sollte dies nicht zu übergroßer Beunruhigung führen.
Reduzieren sich aber Stück für Stück Engagement und Effektivität, gerät man in depressive Verstimmungen, verringern sich Motivation und Leistungsfähigkeit, sind dies ernst zu nehmende Anzeichen, die man nicht missachten oder unterschätzen sollte. Ein Ausbrennen vollzieht sich schleichend. Einschränkungen werden zum Normalzustand. Die Verflachung des Lebens und körperliche Reaktionen werden zwar als einschränkend aber aufgrund schwieriger Rahmenbedingungen als unvermeidbar empfunden. Irgendwann wird alles zu schwer, der Gang zum Briefkasten, das Telefonat mit den Eltern, der Besuch von Freunden am Wochenende. Dauernde Erschöpfung macht einsam und führt zu Verzweiflung. Auszeiten können schon lange nicht mehr der Erholung dienen und eine Verzweiflung, dass der Urlaub irgendwann wieder vorbei sein wird, ohne dass man sich regenerieren konnte, macht sich breit.

Couragierte Führung
Steckt man erst einmal in dieser Spirale, scheint es ohne die Hilfe von außen schier unmöglich, ihr zu entrinnen. Neben professioneller Unterstützung sind verständnisvolle und wohlwollende Menschen aus dem Umfeld sehr wichtig. Schließen sich Wohlwollen und Mitarbeiterführung aus? Ganz sicher nicht. Allerdings gerät man als Führungskraft leicht in die Zwickmühle, weil es durch den mitarbeiterorientierten Umgang mit einem Burnout zunächst einmal zu betrieblichen Einschränkungen oder auch Mehrkosten kommen kann.
Es erfordert eine couragierte Führung, dies im Blick zu haben, gleichzeitig im Sinne des betroffenen Mitarbeiters nach tragbaren Lösungen zu suchen und in Anbetracht der betriebswirtschaftlichen Auswirkungen möglicher Weise vom nächsthöheren Vorgesetzten gemaßregelt zu werden. Hilfreich kann hier der Hinweis auf die langfristigen Auswirkungen und damit Kosten sein, die entstehen, wenn ein gefährdeter Mitarbeiter wirklich längere Zeit ausfällt, Ersatz gesucht und eingearbeitet werden muss, in dieser Zeit womöglich weitere Mitarbeiter wegen Überlastung ausfallen oder auch andere Leistungsträger sich wegbewerben, weil sie nicht „verbrannt“ werden wollen.
Im Umgang mit derartigen Leistungseinschränkungen geht es eben nicht darum, noch mehr Druck zu machen, damit die Performance wieder steigt. Oder auch gar nicht mehr zu führen in der Hoffnung, dass sich „das“ schon wieder geben wird. Hinschauen, Präsenz und Courage zeigen, sind das Gebot der Stunde.

Stellen Sie entsprechende Symptome bei Mitarbeitern fest, empfehlen sich folgende Schritte:
1. Beobachten

Welche Besonderheiten beobachten Sie bei Ihrem Mitarbeiter? Wie wirkt er von seiner Konstitution her? Welche Veränderungen sind in den vergangenen Monaten festzustellen? Welche Äußerungen (verbal und non-verbal) gibt es, die auf Leere und Ausgelaugtsein oder stete Überforderung hinweisen? Sammeln Sie Situationen und Beispiele.

2. Ansprechen
Nutzen Sie ein vertrauliches 4-Augen-Gespräch, um Ihren Eindruck zu vertiefen. Fragen Sie Ihren Mitarbeiter nach seinem Befinden. Wo gibt es bei ihm zurzeit besondere Themen und Situationen, die ihn besonders fordern? Sprechen Sie in aller Offenheit und wertschätzend Ihre Beobachtungen an und lassen Sie dem Mitarbeiter Raum, damit umzugehen.

3. Unterstützung sicherstellen
Signalisieren Sie Unterstützungsbereitschaft, ggf. in Folgegesprächen. Besprechen Sie, an welchen Stellen und wie Sie Ihren Mitarbeiter entlasten können. Ermutigen Sie ihn zum Beispiel auch, sich mal wieder gründlich von seinem Hausarzt durchchecken zu lassen. Zeigen Sie ihm ggf. weiter unterstützende betriebliche und außerbetriebliche Möglichkeiten auf. Erkundigen Sie sich im Vorfeld hierüber, zum Beispiel in Ihrer Personalabteilung. Berichten Sie glaubhaft von eigenen Erfahrungen, machen Sie Mut.

4. Begleiten
Vereinbaren Sie, mit dem Mitarbeiter im Dialog zu bleiben. Bieten Sie ein offenes Ohr und lassen Sie gleichzeitig Freiraum. Haben Sie Geduld. Und werfen Sie ergänzend einen Blick auf die Arbeitsauslastung der gesamten Abteilung. Welche Punkte fallen auf? Wie können Sie diese weiterverfolgen? Ist die Situation des Mitarbeiters ein Einzelfall oder aber ein Symptom dafür, dass insgesamt etwas nicht stimmt?

Werte statt Geld
Beim konstruktiven Umgang mit Burnout geht es nicht darum, „Extrawürste zu braten“. Im Vordergrund steht einerseits die generelle Fürsorgepflicht des Arbeitgebers. Andererseits werden in den kommenden Jahren gerade qualifizierte Fachkräfte rarer werden, so dass die Arbeitgeberattraktivität weiter an Bedeutung gewinnt. Gerade junge Leute rücken zunehmend Werte anstelle von Geld in den Mittelpunkt ihrer beruflichen Perspektive. „Wie geht mein Arbeitgeber in schwierigen Zeiten mit den Mitarbeitern um?“ wird zur prägenden Frage. Erster Ansprechpartner für alle Mitarbeiter ist deren direkte Führungskraft – wie gut, wenn sie in schwierigen Zeiten hinschaut, Präsenz und Courage zeigt.


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