Die Grenzen klassischer Führungsmodelle

Michael Blochberger Führung & Persönlichkeit Leave a Comment

Auszug aus dem Buch “Emotionale Intelligenz in der Mitarbeiterführung”, 2010 Cornelsen Verlag Scriptor GmbH & Co.KG, Berlin

Alle Jahre wieder werden neue Führungsmodelle populär, die das Thema Führung auf eine andere Sichtweise zu interpretieren und zu organisieren versuchen. Hochtrabende Namen wie Management by Delegation, Management by Exception oder Management by Results versprechen effizientere Führungstechniken, bessere Anreizsysteme oder wirkungsvollere Kontrollmechanismen. Mit Hilfe unzähliger Berater werden Unternehmen reorganisiert und deren Führungskräfte in den entsprechenden Techniken geschult. Solange, bis das Modell seine Grenzen erfährt und ein neuer Trend in Mode kommt.

Alle Modelle haben ihre Stärken, weil sie Aspekte behandeln, die von anderen eher vernachlässigt werden. Aber alle machen den gleichen Fehler: Sie versuchen, das anspruchsvolle und hoch komplexe Thema Führung aus sachlich-rationaler Sicht zu erfassen und scheitern letztendlich daran, dass echte Führung sich nicht durch Techniken erlernen lässt, sondern durch Persönlichkeit und Erfahrung im Umgang mit den Emotionen der Beteiligten entsteht.

Als Beispiel möchte ich das von Peter Drucker entwickelte „Management by Objectives“ (MBO) anführen, ein sehr erfolgversprechendes Modell zur Führung von Mitarbeitern durch Zielvereinbarungen, weil es neben den Unternehmens zielen auch die Wünsche der Mitarbeiter in den Mittelpunkt seiner Methoden stellt. Der in Wien geborene, 1933 emigrierte Drucker war Professor für Philosophie und Politik in den USA und gilt als Pionier der modernen Managementlehre.

Vor wenigen Jahren wurde ich gebeten, in einem mittelständischen Industrieunternehmen eine Stimmungsanalyse durchzuführen, um die Ursachen eines ungewöhnlichen Leistungsabfalls zu lokalisieren. In den betreffenden Abteilungen wurden zweieinhalb Jahre zuvor Zielvereinbarungsgespräche eingeführt und alle Führungskräfte entsprechend geschult.
In mehreren Workshops hinterfragten wir die Meinungsbilder von 18 Teams zu ihrer Tätigkeit, zu den Führungskräften und zum Unternehmen. Zu unserer großen Überraschung erhielten wir von Team zu Team völlig unterschiedliche Stimmungsbilder.
• In vier Teams war die Situation desolat, die Vorgesetzten wurden pauschal abgelehnt, 30 bis 40% der Mitarbeiter hatten bereits innerlich gekündigt und es kam während der Workshops zu Tränen- und Zornesausbrüchen.
• In zwölf Teams wurde Lob und Kritik sehr differenziert vergeben. In den Beurteilungen der direkten Führungskräfte gab es innerhalb der Teams deutliche Unterscheidungsmerkmale. Die inneren Kündigungen lagen zwischen 10 und 25%.
• In zwei Teams waren die Einschätzungen weitgehend im grünen Bereich. Die Führungskräfte wurden von allen Mitarbeitern anerkannt. Kritik wurde konstruktiv geäußert. Es gab keine inneren Kündigungen.

Nach eingehender Detailanalyse ergab sich folgendes Bild:
• Die Führungskräfte der desolaten Teams hatten entgegen der Anweisung der Geschäftsleitung noch gar keine Zielvereinbarungsgespräche geführt oder missbrauchten diese, um Einzelne an den Pranger zu stellen. Alle vier Führungskräfte waren mit ihren Aufgaben emotional überfordert und versuchten, ihre Verantwortung auf andere abzuwälzen.
• In allen heterogenen Teams wurden regelmäßig Zielvereinbarungsgespräche durchgeführt. Die sehr gegensätzlichen Beurteilungen durch die Mitarbeiter belegten aber, dass es ihnen nicht immer gelungen war, die Gespräche ausgewogen und in einem partnerschaftlichen Verhältnis zu führen. Stattdessen schienen diese Teams in zwei Fraktionen gespalten, einerseits die geförderten Lieblinge des Chefs, andererseits die bereits abgeschriebenen Kollegen.
• In den Topteams pflegten beide Führungskräfte über die Jahresgespräche hinaus ein sehr kollegiales und persönliches Verhältnis zu ihren Mitarbeitern. Diese beurteilten sich selbst als gut informiert, fühlten sich in ihrer Arbeit wertgeschätzt und hatten Vertrauen zu ihren Chefs.

Dieses Beispiel zeigt, Zielvereinbarungsgespräche können ein sehr wirkungsvolles Mittel der Mitarbeiterführung sein, wenn es gelingt, die Arbeitnehmer abzuholen und zu entwickeln. Aber nicht das Führungsmodell ist entscheidend, sondern die Persönlichkeit und das Menschenbild der Führungskraft. Emotional gereiften Führungskräften gelingt es auch ohne theoretisches Modell, gute Führungskräfte zu sein, weil sie Mitarbeiter fördern, sie achten und unterstützen.

Überforderten Führungskräften helfen aber auch gut vorbereitete Jahresgespräche, objektive Bewertungsbögen und das beste Weiterbildungsprogramm wenig, wenn sie ihre Ängste nicht in den Griff bekommen, übertriebenen Ehrgeiz nicht zu zähmen wissen oder keine Selbstkritik zulassen.

Die Gefühlslage der Führungskraft ist das entscheidende Kriterium für die Beziehung zu den Mitarbeitern und für die Qualität der Führung. Techniken können als Richtschnur dienen, für die Umsetzung braucht es Fingerspitzengefühl, Geduld, Toleranz und Demut, kurz, emotionale Kompetenz.

Rezension


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